Waar je begint met AI op je kantoor

De meeste kantoren beginnen bij een tool en lopen daarna vast op het proces. Dit stappenplan draait dat om. Het gaat ervan uit dat je kantoor blijft draaien terwijl je iets verandert, en dat je na elke stap kunt stoppen zonder dat je iets weggooit.

1. 01Tel eerst een maand langNoteer per proces hoe vaak iets voorkomt, hoeveel tijd het kost en hoe vaak het misgaat. Dit is de saaiste stap en de enige waarmee je later een besluit kunt onderbouwen. Een nulmeting van vier weken is genoeg.
2. 02Kies één proces en één klantgroepVeel volume, weinig oordeel, duidelijke bron, en een klantgroep waar de aanlevering al redelijk loopt. Niet je moeilijkste klant, niet je meest gevoelige dossier, en niet drie processen tegelijk.
3. 03Leg de afspraken vast voordat er data in gaatWelke tools zijn toegestaan, waar staat de data, is er een verwerkersovereenkomst, wie beoordeelt de output, wat gebeurt er bij twijfel en wanneer kijk je er opnieuw naar. Twee pagina's, ondertekend door een vennoot.
4. 04Draai een periode dubbelHet systeem maakt voorstellen, je mensen doen het werk zoals altijd en je vergelijkt achteraf. Dat kost extra tijd, maar het levert de enige cijfers op waarmee je kunt beslissen om de drempel omhoog te zetten.
5. 05Zet stap voor stap meer op automatischBegin met alleen de meest zekere gevallen en verhoog per twee weken op basis van je correctiecijfer. Loopt dat cijfer op, dan ga je terug. Dit is een schuifknop, geen knop met aan en uit.
6. 06Rol uit en leg het vastPas als een klantgroep een volledige periode stabiel is, ga je naar de volgende. Leg tegelijk vast wat het systeem doet, wie het beoordeelt en hoe dat in het dossier terechtkomt, zodat je het over een jaar nog kunt uitleggen.

Wat opvalt aan dit plan is hoe weinig het over techniek gaat. Dat is geen toeval. De keuze van de tool is zelden de reden dat een traject slaagt of mislukt; de voorbereiding en de opvolging zijn dat wel. Zie ook de complete gids over AI voor accountants voor het bredere beeld.

Bij vrijwel elk kantoor komen er twee kandidaten bovendrijven. De eerste is factuurverwerking: hoog volume, duidelijke bron, weinig oordeel, en een resultaat dat je binnen een maand in je cijfers ziet. De tweede is het opvragen van stukken bij klanten, wat vooral je doorlooptijd verkort en je planning rustiger maakt.

Beide processen hebben hetzelfde voordeel: als het misgaat, gaat het zichtbaar mis en kun je terug naar de oude manier van werken zonder schade. Dat maakt ze geschikt om je team vertrouwd te laten raken met een nieuwe werkwijze voordat je aan iets gevoeligers begint.

Kies daarna pas werk rond dossiervorming en controle en communicatie met klanten. Die processen raken meer mensen tegelijk en vragen meer afstemming, en ze gaan beter als er al ervaring in huis is.

Even belangrijk als de vraag waarmee je begint, is de vraag waar je van afblijft. Deze drie leveren voorspelbaar problemen op, ook bij kantoren die verder alles goed doen.

• Beoordeling en oordeelsvormingAlles waar een accountant iets van moet vinden, van waarderingsgrondslagen tot continuïteit, blijft mensenwerk. Een hulpmiddel mag hier hooguit iets voorbereiden of signaleren. Wat wel en niet kan rond de jaarrekening staat apart uitgewerkt.
• Fiscaal advies richting klantenEen automatisch antwoord op een adviesvraag is het risico dat je niet wilt lopen, ook niet als de vraag simpel lijkt. Zet dit hard dicht en zorg dat zulke vragen zichtbaar bij een mens terechtkomen.
• Je meest afwijkende klanten en processenDe klant met de eigen werkwijze, de administratie die niemand snapt, het proces waar altijd uitzonderingen op zijn. Daar wordt automatisering duur en kwetsbaar. Doe die als laatste of helemaal niet.

Wat deze drie gemeen hebben is dat een fout er laat zichtbaar wordt en veel kost. Bij een verkeerd geboekte factuur weet je het binnen een maand. Bij een verkeerd advies of een verkeerde beoordeling hoor je het pas als het al een probleem is. Voor de jaarrekening is dat verder uitgewerkt op de pagina over AI bij het samenstellen van de jaarrekening.

De rekening van een automatiseringstraject staat maar voor een deel op een factuur. Het andere deel betaal je in uren van mensen die je nodig hebt in het werk. Kantoren die dat niet inplannen, lopen na drie weken vast op agenda's en concluderen daarna dat de techniek tegenviel.

Reken voor een eerste proces op drie rollen. Een verantwoordelijke, meestal een vennoot of kantoormanager, die beslissingen neemt en knopen doorhakt: enkele uren per week. Een inhoudelijke meedenker die weet hoe het werk echt gaat, inclusief de uitzonderingen: het grootste deel van de tijd, vooral in de eerste weken. En iemand die de nieuwe manier van werken dagelijks uitprobeert en terugkoppelt.

Bij elkaar praat je in de eerste zes tot acht weken al snel over enkele dagdelen per week, met een piek in de periode waarin je dubbel draait. Daarna zakt het naar een kort wekelijks overleg en een maandelijkse blik op de cijfers.

Er zit nog een kostenpost in die vaak wordt vergeten: de dip. In de eerste weken voelt het nieuwe proces langzamer dan het oude, omdat mensen twee manieren van werken in hun hoofd hebben. Zeg dat vooraf, dan is het een verwachting in plaats van een teleurstelling.

Naar je team toe is één vraag belangrijker dan alle andere: wat betekent dit voor mijn werk. Als je die vraag niet beantwoordt, beantwoordt iedereen hem zelf, en meestal somberder dan nodig. Zeg dus concreet wat er verdwijnt, wat ervoor in de plaats komt en wat er met de vrijgekomen tijd gebeurt.

Laat de mensen die het werk doen het nieuwe proces mee inrichten. Zij kennen de uitzonderingen die in geen enkele procesbeschrijving staan, en ze worden eerder eigenaar van iets dat ze zelf hebben bedacht. Regel daarnaast aantoonbare uitleg over hoe de hulpmiddelen werken en waar de grenzen liggen; dat is ook een verplichting, zoals beschreven op de pagina over de AI Act voor accountantskantoren.

Naar klanten toe houd je het kort en feitelijk. Welke hulpmiddelen gebruik je, waar staat de data, wie controleert de uitkomst en wie is verantwoordelijk. Eén alinea, in gewone taal, bij voorkeur van de eigen relatiebeheerder en niet in een algemene nieuwsbrief. De meeste klanten vinden het prettig te horen dat je hiermee bezig bent, zolang duidelijk is dat er een mens naar hun cijfers blijft kijken.

Vertel ook wat je niet doet. Dat je geen fiscaal advies automatisch laat geven en dat je beoordelingen bij je accountants houdt, is voor veel ondernemers geruststellender dan welke belofte over snelheid ook.

De eerste is te breed beginnen. Vier processen tegelijk betekent vier keer zo veel afstemming en geen enkele afgeronde verbetering. Kies er één en maak hem af.

De tweede is geen nulmeting doen. Zonder cijfers van voor de verandering wordt elke evaluatie een discussie over gevoel, en dat gesprek verlies je altijd van degene die het hardst roept dat het vroeger sneller ging.

De derde is alleen op tijdwinst sturen. Meet er altijd een kwaliteitsgetal naast, zoals het aandeel uitkomsten dat na goedkeuring alsnog moest worden gecorrigeerd. De vierde is geen eigenaar aanwijzen: een project dat van iedereen is, is van niemand. En de vijfde is de pilot die nooit eindigt omdat er geen besluitmoment is afgesproken.